在我国，根据《劳动合同法》的规定，“用人单位发生合并或者分立等情况，原劳动合同继续有效，劳动合同由承继其权利和义务的用人单位继续履行。”虽然法律上的规定清晰明了，但显然，在实际操作中依然顾虑重重。前文所述的“变数”因素就是其中主要的一个方面。

“在这个过程中，谈判的信息如果透露给员工，员工是否会遵守保密协定往往是不确定的。而如果仅仅是给工会负责人透露信息，又会产生其他伦理问题。既然工会是代表员工利益，并购完成后如果大多数员工不同意此项收购，那又如何收场？”香港学者吴木銮在谈及“康百”的停工事件时说道。

吴木銮认为，从现今大多数国家保护员工权益的实践来说，工会拥有的已经不仅仅是知情权，一般还有否决权。但从内地的实际情况来看，员工甚至迟于外部人员得知企业并购的消息，这种现状需要改变。

“在工会制度还不够完备的情况下，政府需要在企业并购中发挥更积极的作用，如在保证商业秘密的前提下，劳动保障部门应该提早介入，同步获得并购谈判的信息，以确保并购后员工的利益不会受损。当然，从长远来说，如果工会的代表性能够为员工广泛承认，工会代表介入是保护员工利益最基本的手段和渠道。”吴木銮说。

专家建议

并购后人力资源整合应注重分类

并购将成为中国企业的大趋势，这似乎已是不争的事实。

“一是受全球企业并购浪潮的影响，二是中国经济高速发展对产业发展提出要求，三是中国企业开始重视本身的快速成长。”陆强对记者解释称。

上述观点同样得到朱敏力的认同。在朱敏力看来，国内产业的集中度太低，要对产业结构进行调整，企业并购是一个行之有效的办法。“企业并购可以加强产业集中度，提高效率避免恶性竞争。”

在这样的环境下，切实有效地做好并购案中的人力资源整合就显得更为关键而迫切。朱敏力告诉记者，纵观中国企业收购历史发展的20多年里，企业收购类型不外乎三种，“大鱼吃小鱼”式收购，“势均力敌”式收购和“蛇吞象”式收购。而每一类型的收购，对收购双方企业员工产生的心理影响也是不一样的，因此，在收购后的人力资源整合过程中，需要重点关注的方向和需要重点解决的问题也有所区别。

“大企业收购小企业目的往往是为了实现企业规模的快速扩张，或是为了弥补企业在被收购企业某市场或专业上的空白，因此，大规模裁员的现象一般不会出现，也极少出现人力资源管理上的颠覆性变革，因而，人力资源的整合重点应当放在对被收购企业人力资源价值观和人力资源政策的导入上，加强对被收购企业员工新企业文化的宣导和培训。”朱敏力建议。

对于第二类可能已经存在了长期竞争格局的“势均力敌”收购，朱敏力认为，此时的人力资源部在引导企业氛围的融洽方面应当多下工夫，比如，重树或强调收购后企业的远景。同时，在人才策略方面，人力资源部首先应当尽量避免裁员，因为这容易造成员工的恐慌，从而导致大量员工离职，乃至核心人才流失；此外，还要充分了解被收购企业的企业文化、管理理念、管理制度和流程，并分别制定短期、中长期留人计划，最直接也最有效的就是通过薪资福利、特殊奖金等方式，直接刺激核心员工留在企业中。不过，其中需要注意的一点是，一切的变化与改革应尽量在保持被收购企业相关制度延续性的基础上，做出新制度的改动。

至于最后一类“蛇吞象”式收购的人力资源整合，朱敏力称，应当从收购准备开始就着手进行。“首先，在收购前就必须与被收购方员工进行沟通，将员工的‘并购情绪综合症’的影响降到最低。其次，尽快形成被收购企业关键人才清单，尽早开展人才评估和选拔，将合适的人放在合适的位置上，并通过股权激励、一企两薪等方式留住关键人才。”

总而言之，在朱敏力看来，不论人力资源部门是出长拳、短拳或者是组合拳，都要“拳拳命中”，即紧紧抓住不同的收购类型，及其对员工产生的不同的心理变化。

对于被收购企业员工本身，陆强也指出，虽然决定权在公司股东，这符合市场经济的基本运作规则，但员工也应注意重新审视自己的职业发展前景。

“并购后自己做什么工作是第一位的，这个工作是否合自己的口味，发展前景如何，工作环境是否适合自己，这些是需要深层次考虑的问题。”陆强说，“至于在哪家公司工作则是表面的、浅层次的问题。”