近年来，世界经济在发生着急剧的变化，商业竞争从未像今天这样激烈，提高组织绩效，改善员工业绩，增强员工对企业的归属感，是老板们的头等大事。这些问题的解决，无形中已经使绩效评价的工作提升到绩效管理的层次上。
而不仅仅是简单业绩评价的绩效管理又是什么呢？它是一个持续交流的过程，在这个过程之初，管理者要与员工制定本考核期的工作目标，在目标执行时，管理者要对员工进行指导和监督，在目标完成时，管理者不仅要对员工业绩进行评估，同时还要与其沟通工作完成情况，并做出相应的业绩改善发展计划，目的是帮助员工提升自己的业绩，开发其潜能，并通过沟通机制提升员工工作动力，加强组织向心力，最终达到提升组织绩效的目标。不难看出，绩效管理意味着管理者与员工之间持续的双向沟通，沟通的成败直接影响着绩效管理工作结果的成败，因此，这一工作就成了重中之重。
很多企业都是由于绩效沟通环节运行不畅，致使整个绩效管理体系出现问题。导致这一情况出现，主要有两个方面的问题，第一、主要是管理者对自身的角色认识不清，或者还不太适应现在的企业环境赋予其的职责。第二、大多数管理者缺乏沟通技巧和方法。下面，我将一些绩效管理体系推行比较好的企业在绩效沟通环节中的经验，与大家进行分享，希望能够给正在推行绩效管理体系的企业或者即将要推行的企业带来帮助。
管理者的角色
现代企业中，“管理者”不再仅仅是一个本职工作出色的“奖赏”，而是具有多重色彩，需要扮演多种角色的优秀人才：
角色之一：生产者，这将意味着管理者至少要做好两件事
— 实现企业经营目标
— 满足内外部客户的需要
角色之二：指挥与教练，这是一个开发性的角色，也正是现阶段大部分企业管理者需要继续提升的方面，具体包括
— 需要构建有效的团队
— 倾听员工的意见并与其沟通
— 认可并奖励下属出色的业绩
— 对下属的表现或建议不断提出反馈
— 对员工的工作给与指导建议并帮助员工发展
角色之三：监理，管理者需要对下属的工作进行监督和管理
— 需要给下属设定富于挑战但是可以达到的目标
— 要给下属工作提供及时和精确的信息
— 要控制工作质量
— 解决工作过程中的问题
角色之四：协调员，不论你的职位是公司的高级管理者还是一个部门内部的小主管，你都需要协调各个方面的关系，以保证整个团队工作的顺利进展
— 影响高层的决策
— 争取资源实现团队目标
— 资源的合理利用
扮演这些角色，要求管理者不仅仅是一个“实干者”——主要以完成任务和达到目标为标准来对待工作，而且还应该是一个“开发者”——主要以能够使他的员工完成任务和达到目标来对待工作。现在多数管理者是处于这两者之间的，或者说更多的管理者偏向于“实干者”。而现阶段面对着以人才竞争为核心的激烈的市场竞争，保留人才，开发员工潜力，进一步提升企业整体的能力是至关重要的。这样的环境要求我们的管理者不断的提高“开发者”的能力。
绩效沟通技巧
我们在认清了管理者的角色后，应该就不会有任何一个管理者再去抱怨没有时间去开发员工能力，因为这是管理者本职的工作，也就是我们常常提到的，作为一个管理者首先他必须是一个人力资源的管理者。要提高员工的能力，提高工作业绩的关键是沟通，下面我想和大家分享一下与下属沟通过程中需要注意的几点。
绩效管理中的沟通环节分成三个部分，
第一是计划沟通，也就是在任务执行前需要与员工沟通这一考核期的工作任务以及评价标准；
第二是工作执行过程中的指导和监督，这一环节是需要及时沟通和反馈的；
第三是考核期结束后，需要进行的绩效结果的面谈沟通，帮助员工进行改善业绩，制定发展计划。
这三个环节中所运用的技能，是绩效管理过程中的关键，下面就其中的几个主要问题进行阐述。
首先，工作计划和任务分配时，加强对员工工作的指导
无论在分配任务还是对员工工作的指导，都应该因材施教，具有针对性，应该特别注意不同员工或者同一员工在不同时期的能力特点和工作意愿。
一般来说，下属发展有四个阶段，
1）最开始的时候，对任务完全不清楚，不知道应该怎样做，但是动力很强，非常乐意做这件事，我们管这种情况叫做“热情高涨的初学者”；
2）经过上级的指导，了解了一定的情况，对解决这个问题有一点思路，从思想上感到这个任务万份艰难，很难独立完成，因此完成任务的意愿急速下降，我们管这种情况叫做“憧憬幻灭的学习者”；
3）员工对完成这个任务已经有了一定的经验，具有一定的能力，但对自己工作仍然不自信，所以从意愿的角度来说还不稳定，我们管这种情况叫做“有能力但谨慎的执行者”；
4）员工已经具有完成这项任务的能力，并且自己已经知道可以很好的胜任，因此无论从完成工作的能力还是意愿上都是非常强的，我们管这种情况叫做“独立自主的完成者”。
知道了这四个阶段，我们在给下属分配任务时，或者进行工作指导时，就要分析哪个员工对于完成哪个任务是属于什么阶段，管理就变得“有法可依”，在对员工进行指导工作时也会变得比较轻松。
对于处于第一阶段的员工需要管理者采用“指令性”的管理方法，管理者不用再精神上对其进行鼓励和支持，因为它已经有很高的完成工作的意愿，管理者更多的需要在完成任务的方法上，进行逐步的指点，将其“领入门”；
对于处于第二阶段的员工管理者需要采用“教练”式的管理方法，不仅需要员工如何完成任务方面进行更多的指导，而且还需要在精神上对其进行鼓励，加强员工完成工作的信心；
处于第三阶段的员工更需要管理者的“支持”，因为从完成任务的技能上，员工已经基本掌握，但是还不够自信，因此，需要管理者更多地在精神上进行支持；
处于第四阶段的员工需要管理者的“授权”，对于完成任务的技能和信心都很强的员工，管理者需要给他更多的授权和自由度，才能让他更好地完成工作。管理者如何进行有效的绩效沟通（二）
2003-6-17
其次，在工作过程之中，灵活地选择反馈方式，促进员工工作顺利推进。
反馈分为正面反馈和负面反馈，这两方面都非常重要，缺一不可。
正面反馈的目的是让下属知道他的表现达到或者超过对他的期望，并且这项的表现和贡献得到了认可，一方面为了强化这种行为，增大下属这样行为重复的可能性，另一方面，让下属知道他还可以做得更好。正面反馈对管理者的要求就是态度要真诚，事例要具体。具体步骤为：
1、具体说明下属在表现上的细节，不要笼统地说“前一阶段你表现得不错”等等，要针对某一事例具体而言；
2、反映了下属某方面的品质，在下属努力工作或者完成很出色的时候反映出对其品质或者能力的赞扬；
3、这些表现所带来的结果和影响，告诉下属他的工作对公司或者团队的贡献。例如，小张在昨天工作中完成很出色，如果你是他的上级，你会怎样说？一种是“小张，你的工作真棒”，另一种是“小张，我对你昨天的工作安排非常满意，这样一来给我节省了半天的运输时间”，这两种说法，很显然第二种符合了我们前面提到的正面反馈的要求，对员工的激励也确实较大。
负面反馈比正面反馈对策略性的要求难度更大些，但是由于它是帮助员工提升的关键，我们不仅需要通过负面反馈让下属知道他的行为不能满足要求，还要减少今后发生这种行为的频率，同时告诉员工你对他有更高的期望和信息也是非常必要的。因此对管理者也有很高的要求，在沟通时要注意客观性，要对事不对人，要描述一件事情而不是妄加判断，不要指责，最重要是要让员工认识问题，来找出解决思路，因此耐心也很重要。具体步骤为：
1、具体描述下属的行为；
2、描述这种行为所带来的后果；
3、探讨下一步做法。例如：一个管理者这样与他的下属沟通“小张，我感觉你有一点保守，你很少与他人沟通信息”，你发现问题了么？一方面这种说法很明显有指责的意思，让员工不太好接受，更重要的是他并没有为员工找出解决办法。如果换成这种说法“小张，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大帮助的”是否能够帮助管理者更有效的达到沟通的目的呢？
最后，在对员工的绩效评估有了初步结果之后，进行绩效面谈，保证管理者和员工对工作都心中有数。
这一环节是管理者下属考核结果的反馈沟通，当然，前面所提到的技能和方法也需要在这里应用。以下要对绩效面谈工作中管理者常常出现的问题进行汇总，希望不仅能够帮助管理者通过面谈顺利的完成绩效管理工作，同时希望能够有助于企业建立管理者-员工的互信关系。
在绩效面谈之前管理者要进行一系列的准备，以保障沟通的顺利。
资料准备：管理者要阅读员工的工作计划和目标，并准备相关的业绩资料和数据，对员工每项工作完成情况了如指掌；同时了解员工的难处，分析原有的业绩和现在业绩的差别；整理关于下属的表扬信、感谢信、投诉信等；为员工构想针对性的个人发展路径和发展建议。
问题准备：考虑这次讨论要达成的目标；如何鼓励员工参与这次讨论；员工可能提出的问题；如何表扬、如何提出员工的问题；解决的具体方案。
按照一定的程序和方法进行绩效面谈，能够相当大程度上降低面谈的难度，提高面谈成功率。
首先要营造一个和谐的气氛，管理者可以选择一些轻松的话题，鼓励下属参与。
然后，管理者与员工开始进行，一般可以选择先说明讨论的目的、步骤、时间，在说明业绩完成情况，分析成功和失败的原因。
最后在评价工作能力的强项和有待改进的方面，探讨改建的方案这样的步骤。
在面谈过程中管理者需要认真聆听，善意的回应，最好能做一些笔记，让员工感到你很重视，加强员工的信任感和参与意识；管理者还需要在沟通时保持平和的态度，有时可能员工对你提出的问题表示不满的时候，最好采用循循善诱的态度，当然在沟通的时候管理者不进行事先的假设和判断，更有利于沟通的公正性；语言的表述的沟通效果的影响也很大，这里有些建议，首先最好用“我”来代替“你”，比如“你搞错了”改成“我看得出这是因为沟通上除了问题”这样比较容易让员工接受。还有管理者需要负起责任，比如“我不能”改成“我并没有权利，但是小张或许可以帮你”等等，最好能够帮助员工找到解决问题的渠道；最后沟通过程中，管理者的体态也很重要，比如要避免翘二郎腿，避免打哈欠、伸懒腰，不要双臂交叉等等，这些动作使得员工感到不被尊重，因此不宜于为沟通建立良好的氛围。
以上是很多绩效管理做得比较好的企业的一些经验，希望能够为企业建立良好的沟通平台提供一些帮助，其实沟通最重要的是真诚，如果员工明白你是认真的，那这就是一个良好的开端。
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